La due diligence sociale et RH avant une acquisition

La due diligence sociale, également appelée audit social pré-acquisition, est l'examen approfondi de l'ensemble des dimensions humaines et sociales d'une entreprise cible avant sa cession. Elle complète la La due diligence en acquisition d'entreprise : guide complet financière, juridique et opérationnelle en éclairant un aspect souvent déterminant dans le succès ou l'échec de l'opération.

Pourquoi la due diligence sociale est-elle indispensable ?

Selon une étude Mercer de 2024, 45 % des acquéreurs déclarent avoir découvert des risques sociaux significatifs après le closing qui auraient modifié leur offre s'ils avaient été identifiés en amont. Ces risques peuvent prendre la forme de :

•Passifs sociaux non provisionnés (litiges prud'homaux, rappels de cotisations, heures supplémentaires non payées)

•Engagements de retraite ou de prévoyance non comptabilisés

•Non-conformités réglementaires (Code du travail, convention collective, RGPD)

•Risques psychosociaux et absentéisme chronique

•Dépendance à des compétences clés non identifiées

•Accords collectifs contraignants limitant la flexibilité de l'acquéreur

Le périmètre de la due diligence sociale

L'audit social pré-acquisition couvre les dimensions suivantes :

•Effectifs et organisation : structure des effectifs, organigramme fonctionnel et hiérarchique, pyramide des âges, ancienneté, qualifications

•Contrats de travail : analyse des contrats (CDI, CDD, intérim, sous-traitance), clauses particulières (non-concurrence, mobilité, golden parachute)

•Rémunérations et avantages : grille salariale, avantages en nature, primes, intéressement (Épargne salariale et intéressement lors d'une reprise), participation, épargne salariale

•Relations sociales : état du dialogue social, accords collectifs en vigueur, historique des conflits, contentieux en cours

•Conformité légale : respect du Code du travail, de la convention collective applicable, des obligations de formation, de santé-sécurité

•Climat social : indicateurs RH (turnover, absentéisme, accidents du travail), risques psychosociaux

•Compétences et talents : cartographie des compétences clés, plans de succession, politique de formation

Le cadre juridique

La due diligence sociale s'inscrit dans le cadre légal suivant :

•Accès aux informations sociales via la La data room : outil indispensable pour une cession réussie (conformément au L'accord de confidentialité (NDA) en cession d'entreprise)

•Respect des obligations de confidentialité, notamment vis-à-vis du Le rôle du CSE dans une opération de cession

•Prise en compte de l'article L. 1224-1 du Code du travail sur le transfert des contrats de travail (Le sort des salariés lors d'une cession d'entreprise)

•Vérification du respect du Droit d'information des salariés en cas de cession

L'analyse des effectifs et de l'organisation est la première étape de la due diligence sociale. Elle fournit une photographie complète du capital humain de la cible.

La structure des effectifs

L'acquéreur doit obtenir et analyser :

•Registre unique du personnel : liste exhaustive des salariés avec date d'entrée, qualification, type de contrat, rémunération

•Pyramide des âges : répartition des effectifs par tranche d'âge. Attention aux risques liés à une pyramide inversée (départs en retraite massifs, coûts d'indemnités de fin de carrière)

•Ancienneté moyenne : un indicateur de la stabilité et de la fidélité des équipes, mais aussi du coût potentiel des licenciements (indemnités légales et conventionnelles)

•Répartition par catégorie : cadres, ETAM, ouvriers, cadres dirigeants. Impact sur le coût social et les conventions collectives applicables

•Effectifs externalisés : intérimaires, sous-traitants, prestataires. Attention au risque de requalification en contrat de travail (articles L. 1251-1 et suivants du Code du travail)

La cartographie des compétences clés

L'identification des compétences critiques est essentielle pour la Rétention des talents clés après une acquisition :

•Compétences techniques rares ou difficilement remplaçables

•Compétences commerciales (portefeuilles clients, relations de confiance)

•Compétences managériales (capacité à animer et développer les équipes)

•Compétences relationnelles (réseau, influence, capacité de négociation)

Pour chaque compétence clé, l'audit doit évaluer :

•Le nombre de porteurs (risque de « single point of failure »)

•La transférabilité (peut-elle être documentée et transmise ?)

•Le délai de remplacement en cas de départ

•L'existence d'un plan de succession

L'analyse organisationnelle

•Organigramme réel vs. formel : l'organigramme officiel ne reflète pas toujours la réalité du pouvoir et des prises de décision. L'audit doit identifier les circuits de décision informels et les leaders d'opinion

•Span of control : le ratio nombre de managés par manager. Un ratio trop élevé (> 12) indique un risque de sous-management, un ratio trop faible (< 4) un risque de surcoût managérial

•Doublons fonctionnels : identification des fonctions redondantes entre l'acquéreur et la cible, première estimation du potentiel de Réaliser les synergies promises après une acquisition

•Dépendance au dirigeant : évaluation du degré d'autonomie de l'organisation en l'absence du dirigeant-cédant. Cette dépendance conditionne la durée nécessaire d'L'accompagnement du cédant après la cession

L'audit des rémunérations est un volet sensible de la due diligence sociale car il révèle les engagements financiers de l'entreprise envers ses salariés et conditionne les coûts d'harmonisation post-acquisition.

L'analyse de la masse salariale

•Décomposition de la masse salariale : salaires de base, primes (ancienneté, performance, 13e mois), heures supplémentaires, avantages en nature, cotisations patronales

•Évolution sur 3-5 ans : tendance de la masse salariale rapportée au chiffre d'affaires. Un ratio masse salariale/CA en hausse constante est un signal d'alerte

•Benchmark sectoriel : comparaison des niveaux de rémunération avec les moyennes du secteur et du bassin d'emploi. Des rémunérations significativement inférieures au marché signalent un risque de départ ; des rémunérations supérieures signalent un coût d'harmonisation potentiel

•Rémunération variable : analyse des systèmes de bonus et de commissionnement. Vérification de la cohérence avec les objectifs stratégiques

Les engagements sociaux

Les engagements sociaux non provisionnés constituent un passif caché qui doit être intégré dans la La garantie d'actif et de passif (GAP) expliquée :

•Indemnités de fin de carrière (IFC) : engagement de l'employeur au titre des indemnités de départ en retraite (article L. 1237-9 du Code du travail). Obligation comptable de provisionnement selon les normes IFRS (IAS 19) et le PCG

•Médailles du travail : engagement en fonction de l'ancienneté des salariés

•Compte épargne-temps (CET) : provision pour les droits acquis par les salariés

•Retraite supplémentaire : engagements au titre des régimes de retraite « chapeau » (article 39 du CGI) ou à cotisations définies (article 83)

•Prévoyance et mutuelle : analyse des contrats en cours, des cotisations et des garanties. Vérification de la conformité avec l'ANI du 11 janvier 2013

L'épargne salariale

L'audit doit examiner en détail les dispositifs d'épargne salariale existants :

•Intéressement : analyse de l'accord en vigueur, des critères de déclenchement, des montants distribués sur 3 ans (Épargne salariale et intéressement lors d'une reprise)

•Participation : vérification de l'application correcte de la formule légale (article L. 3324-1 du Code du travail) ou de la formule dérogatoire

•PEE/PERCO/PER : analyse des règlements, de l'abondement employeur, des encours

•BSPCE, stock-options, AGA : inventaire des plans en cours, conditions d'exercice, impact dilutif

Les risques de reclassification

L'audit doit identifier les risques de reclassification et de redressement :

•Heures supplémentaires non déclarées ou mal payées

•Forfaits jours non conformes aux exigences légales (articles L. 3121-58 et suivants)

•Avantages en nature non déclarés (utilisation personnelle de véhicules, logement)

•Travailleurs indépendants économiquement dépendants (risque de requalification en CDI)

•Non-respect du SMIC ou des minima conventionnels

Le montant des risques de redressement URSSAF peut être considérable : en 2023, le montant moyen d'un redressement URSSAF en France était de 45 000 euros pour les PME, avec des cas pouvant dépasser plusieurs millions d'euros.

L'état des relations sociales dans la cible est un indicateur majeur du climat social et un facteur prédictif des difficultés potentielles post-acquisition.

Les instances représentatives du personnel

L'audit doit examiner la conformité et le fonctionnement des IRP :

•CSE : vérification de la mise en place obligatoire (entreprises de 11 salariés et plus), régularité des élections, fonctionnement conforme au Code du travail (Le rôle du CSE dans une opération de cession)

•Délégués syndicaux : présence, représentativité, historique de la négociation collective

•Représentants de section syndicale : le cas échéant

Points d'attention :

•Absence de CSE dans une entreprise de plus de 11 salariés : risque de délit d'entrave et de contestation de l'opération

•PV de carence non renouvelé : irrégularité pouvant être exploitée par les organisations syndicales

•Contentieux en cours avec les IRP : impact potentiel sur le calendrier de l'opération

Les accords collectifs

L'inventaire et l'analyse des accords collectifs sont indispensables car ils conditionnent les marges de manœuvre du repreneur :

•Convention collective applicable : vérification de l'application de la bonne convention collective (erreur fréquente dans les PME multimétiers)

•Accords d'entreprise : inventaire exhaustif (temps de travail, rémunération, télétravail, prévoyance, intéressement, participation). Certains accords peuvent être plus favorables que les pratiques de l'acquéreur et devront être harmonisés

•Usages et engagements unilatéraux : identification des pratiques non formalisées mais qui créent des droits acquis (13e mois « historique », jours de congés supplémentaires, primes informelles)

•Accords de branche étendus : vérification du respect des minima de branche

Impact de la cession sur les accords collectifs

En cas de transfert d'entreprise (article L. 1224-1 du Code du travail) :

•Les accords collectifs de la cible sont automatiquement mis en cause (article L. 2261-14 du Code du travail)

•Ils continuent de produire leurs effets pendant une durée maximale de 15 mois (préavis de 3 mois + survie de 12 mois)

•Pendant cette période, l'acquéreur doit engager des négociations pour conclure un accord de substitution

•À défaut d'accord de substitution, les salariés conservent les avantages individuels acquis

Le contentieux social

L'audit doit recenser l'ensemble des contentieux sociaux en cours ou potentiels :

•Procédures prud'homales pendantes (nombre, motifs, montants en jeu)

•Contentieux URSSAF (contrôles en cours, redressements passés)

•Inspections du travail (procès-verbaux, mises en demeure)

•Contentieux relatifs à la santé-sécurité (accidents du travail, maladies professionnelles, faute inexcusable)

•Actions de groupe potentielles (discrimination, harcèlement)

Le montant total des provisions pour contentieux doit être vérifié et, si nécessaire, ajusté dans la La garantie d'actif et de passif (GAP) expliquée.

Le climat social

Au-delà des indicateurs formels, l'audit doit évaluer le climat social à travers :

•Les indicateurs quantitatifs : turnover (taux, motifs), absentéisme (taux, durée, fréquence), accidents du travail (TF, TG)

•Les indicateurs qualitatifs : résultats de la dernière enquête d'engagement (si elle existe), perception des salariés, ambiance générale

•L'historique des conflits : grèves, débrayages, pétitions, mouvements sociaux des 5 dernières années

La due diligence sociale produit une masse d'informations qui doit être synthétisée et hiérarchisée pour éclairer la décision d'acquisition et préparer l'intégration.

Le rapport de due diligence sociale

Le rapport final doit être structuré autour de trois axes :

•Les constats : description factuelle de la situation sociale de la cible, sans jugement de valeur

•Les risques : identification et quantification des risques sociaux, classés par niveau de criticité (élevé, moyen, faible) et par probabilité de matérialisation

•Les recommandations : actions préconisées pour chaque risque identifié, avec estimation du coût et du calendrier

La matrice des risques sociaux

Les risques identifiés doivent être classés dans une matrice impact x probabilité :

•Risques critiques (impact élevé + probabilité forte) : nécessitent une action immédiate et peuvent justifier un ajustement du prix ou un refus de l'opération

- Exemples : contentieux prud'homal massif, non-conformité réglementaire systématique, risque de PSE non provisionné

•Risques significatifs (impact élevé + probabilité modérée) : doivent être couverts par la garantie d'actif-passif

- Exemples : redressement URSSAF probable, engagements de retraite sous-provisionnés

•Risques modérés (impact modéré) : doivent être intégrés dans le plan d'intégration

- Exemples : harmonisation des rémunérations, renégociation d'accords collectifs

•Risques faibles : à surveiller mais ne nécessitent pas d'action immédiate

L'impact sur la valorisation

Les découvertes de la due diligence sociale peuvent avoir un impact significatif sur la Les 5 méthodes de valorisation d'entreprise :

•Passifs sociaux non provisionnés : réduction directe du prix de cession (euro pour euro)

•Coûts de restructuration anticipés : réduction du prix ou provisionnement dans le business plan

•Risques de départ des talents clés : réduction du prix ou provisionnement du budget de rétention

•Non-conformités réglementaires : coût de mise en conformité à déduire ou à garantir

L'intégration dans le processus de cession

La due diligence sociale doit être intégrée dans le calendrier global de l'opération :

•Phase 1 (pré-LOI) : analyse sommaire à partir des informations publiques et du Le mémorandum d'information : rédiger un document qui convainc

•Phase 2 (post-LOI, pré-closing) : audit approfondi avec accès à la data room et entretiens avec le management

•Phase 3 (post-closing) : audit complémentaire pour vérifier les découvertes et lancer les actions correctives

Le choix du prestataire

La due diligence sociale doit être confiée à un prestataire spécialisé :

•Cabinet d'audit social (spécialistes en droit du travail et en relations sociales)

•Département social d'un cabinet d'avocats

•Département RH d'un cabinet de conseil en M&A

Le coût d'une due diligence sociale varie de 15 000 à 50 000 euros pour une PME, en fonction du périmètre et de la complexité. C'est un investissement modeste rapporté aux risques couverts.